ブラック企業に負けない方法

退職者の多い職場に共通する5つの「できない」


退職者の多い職場には特徴がある

 

去ってゆく男性社員

どの業界にも、いつも人材が定着せずに、しょっちゅう社員が入れ替わっている職場というものがあります。実は人材が定着しない職場には、決まってある特徴が見られるものです。

今回は人材が定着しない職場に共通する5つの特徴について解説します。




 

 

退職者の多い職場に共通する5つの「できない」

人材を採用できない

 

転職を考える女性社員

ミッション(経営理念)がない

「ミッション(経営理念)」とは、企業が社会に存在する理由であり、目的でもあります。企業で働く社員は、自社のミッションに共感し、その実現に向けて経営者と共に汗をかける人物でなければなりません。

しかしミッションの無い企業には、経営者と志を共有できる人材など集まるはずがありません。

ミッションが無いことによって、価値観の合わない人材を採用してしまい、本来であれば長く勤めて欲しい優秀な人材の離職を招く恐れがあります。

 

 

適材適所型の人事をしている

「適材適所」型人事とは、まず人材を採用し、その人材の働きぶりを見ながら担当させる業務を決めることをいいます。これは新卒採用であれば問題ないのですが、中途採用では転職者のモチベーションを大いに削ぐ恐れがあります。

中途採用者は、自分のスキルや経験をもっと活かせる職場を求めて転職する人が多いので、まずポジションがあって、それに見合った人材を採用する「適所適材」型人事の方が合っています。

もはや終身雇用の時代ではありませんので、労働者の側も自分のキャリア形成を強く意識するようになります。したがって有能な人材ほど「社内の便利屋」的な処遇を嫌がります。

 

 

 

人材を育成できない

 

社内勉強会

バリューが明確になっていない

「バリュー」とは、自社にふさわしい人材が備えるべき仕事の価値観や行動習慣などをいいます。

社員研修を行っている企業は多いと思いますが、人材育成計画を立案する時に、人材育成のゴールすなわちバリューを明確に定義している企業は少ないのではないでしょうか?

バリューが明確でなければ、社員研修を何度実施しても、自社の望むような人材が育つことはありません。
 

 

人材育成の優先順位が間違っている

人材育成の基本は「実務能力」と「対人コミュニケーション能力」です。

まず担当業務の基本知識とスキルが無いと仕事になりませんし、仕事を円滑に進めるためには、上司や同僚と良好な協働関係を構築できるようなコミュニケーション能力が不可欠です。

そしてキャリアアップに応じて「チームマネジメント能力」や、リーダーとしての「マインド」を養ってゆくのが人材育成の王道です。

しかし、人材育成の目的を理解できていない経営者は、ロールプレイングやワークショップにこだわる傾向があります。

ロールプレイングやワークショップは研修を効果的に行うためのひとつの方法に過ぎず、これらは研修の目的ではありません。
 

 

 

 

人材を活用できない

 

燃え尽きた女性社員

ルーチンが確立されていない

「ルーチン」とは、部署ごとの業務を5W2HとIPOで整理し、マニュアル化することです。

経営学者のP.F.ドラッガー博士は「経営者の仕事とは、ルーチンを確立し、部下にルーチンを教え込み、ルーチン以外のイレギュラーに自らが迅速に対処することである。」と述べています。

職場にルーチンが確立されていなければ、業務の効率が上がらず、エラーも減りません。また職場内での権限移譲も進まないので、有能な人材ほどモチベーションを喪失して職場を去ってゆきます。
5W2Hとは「いつ」「どこで」「誰が」「何を」「なぜ」「どうやって」「いくらで」という仕事のポイントを整理したもの。IPOとはInput(仕事を受ける)⇒Process(仕事を処理する)⇒Output(成果を返す)という仕事の流れを整理したもの。

 

 

権限移譲していない

能力の低い管理職に限って自らルーチンを抱え込んで、部下をテコのように使おうとします。

しかし本来の管理職の仕事とはチームのマネジメントです。

チームの目標達成に必要な予算と人員を確保し、部下のモチベーションやスキルに対して適切なフォローを行って、部下が最高のパフォーマンスを発揮できるような職場環境を維持することが管理職の仕事であるべきです。

管理職の果たすべき役割を勘違いして自ら作業に没頭するような上司の下では人材が育たず、飼い殺しにされることを恐れる有能な人材は、すぐに職場に見切りをつけて去ってゆきます。

管理職とは、部下の仕事を通じて自らの成果を上げるものです。

 

 

 

人材を評価できない

 

社内のえこひいき

評価のルールがない

社内に人事評価のルールが無いと、経営者の”えこひいき”が評価に反映され、社内に不公平感が生まれます。

仮にそれが本当に公平な評価であったとしても、明確な評価ルールが社内でオープンにされていないと、人間というものはどうしても疑心暗鬼になってしまうものです。

多くの社員は自分に対する絶対的評価よりも、他人と比べて自分はどうなのか?という相対的評価を気にする傾向があります。
 

 

公正明大でない

評価が公正明大でない…ということについては反論の余地はないでしょう。
前述のP.F.ドラッガー博士は「リーダーに最も必要な要素とは職務に対して誠実であり、部下に対して公正明大であること。」と述べています。
経営者が社員に対して公正明大でないと、社員も顧客に対して公正明大ではなくなります。

 

 

 

人材を処遇しない

 

やりがい搾取

人材に投資しない

人事評価と処遇(昇格昇給)はセットであるべきです。しかし人件費をコストだと考えている経営者は、人事評価ではあれこれと注文をつける割に、いざ処遇となるとケチくさい人が多いようです。

労働者はボランティアではありませんから、今の職場の処遇に納得できなければ、いずれ転職によって処遇アップを図ろうと考えます。

人材の抜けた穴を埋めるためのコストに比べたら、精勤を励んでいる既存社員に投資した方がはるかに効果的です。

 

 

空手形を濫発する

評価と処遇のルールは一応整備されているものの、例外が多くて実際にはルール通りに処遇が実行されることが少ないような職場では、どんなに素晴らしい人事制度であっても職場に人材が定着しません。

戦国武将の武田信玄は、武功をあげた者にはその場で恩賞を与え、それを必ず実行したそうです。

それは地元の小大名や有力豪族からなる多国籍軍だった武田家で空手形を濫発すると、すぐに家臣団が離れてしまうことを信玄がよく知っていたからだと言われています。

この武田信玄と家臣団の関係は、副業(複業)自体の労使関係によく似ています。

END

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