業務改善で人材不足を乗り切る

業務プロセス改善の基本と手順


カイゼンブームが始まった

人材採用から職場の生産性改善へ

 

バリバリ働く男性社員

深刻な人材不足により、人材採用をあきらめて、職場の労生産性改善にシフトする企業が増えています。

これは新たに人材を採用できないのであれば、職場の生産性を改善し、既存の人員でもって業務を回してゆこうという発想です。

そしてそのような企業の動きに呼応するように、最近では多くの人材紹介会社が、得意先の企業に対して、人材紹介と並行して離職防止や労働生産性改善などのセミナーや社員研修の売り込みを始めました。

 

 

職場の生産性とは

 

万能サラリーマン

職場の生産性とは、職場の労働者1人あたりもしくは労働時間あたりのアウトプット(作業量や仕事の成果)の効率のことをいいます。

生産性が高い職場は少ない人員数でも短い時間で大きなアウトプットを出しますが、労働生産性の低い職場は大量の人員を投入して長時間働いているにもかかわらず、大したアウトプットが期待できません。

職場の生産性の多寡は数値でもって表すことができます。生産性を測る代表的な指標は以下のとおりです。

 

人時生産性

「人時(にんじ)生産性」とは、「労働者1人が1時間あたりに生み出す粗利益高」のことをいいます。人時生産性の額が大きいほど、その職場の生産性が高いということになります。

人時生産性(円 / 人時)=粗利益高 ÷ 総労働時間

 

労働生産性

「労働生産性」とは、「労働者1人あたりが生み出す付加価値」のことを言います。労働生産性も人時生産性同様に、金額が大きいほどその職場の労働生産性が高いという意味になります。

労働生産性(円 / 人)=付加価値額 ÷ 総労働者数
「付加価値」とは、一般的には商品やサービスを提供することによって生まれる新たな価値と解されますが、粗利益から減価償却費を差し引いた額…程度に覚えておいて頂ければよいでしょう。

 

労働分配率

「労働分配率」は「付加価値額に対する人件費の割合」をいいますが、一般的には「付加価値高」の代わりに「粗利益高」を用いる企業も少なくありません。

労働分配率が高いとそれだけ多くの人件費がかかっているということですので、その職場の労働生産性は低いということになります。

労働分配率(%)=人件費 ÷ 付加価値額(粗利益高)

 

 

 

業務プロセス改善の方法

カイゼンは日本のお家芸

 

生産ラインのロボット化

「業務プロセス改善」とは、職場の生産性を高めるために、現状の仕事のやり方(プロセス)を分析し、より効率的なやり方に改善してゆくことです。

もとは製造業における品質改善活動(QC活動)から始まりましたが、この改善活動は日本人の真面目で几帳面な国民性と合っているのか、日本の多くの企業における経営マネジメント全般に普及しました。

日本を代表するグローバル企業のトヨタも、自社の経営理念の中で「弛まぬ改善活動」を謳っているように、今や改善はそのまま「KAIZEN(カイゼン)」という英語にもなり、日本企業のお家芸として世界的に認知されています。


参考

日本におけるカイゼン活動の草分け的存在が日本HR協会の東澤文二先生です。東澤先生は「創意と工夫」の発刊者であり、カイゼンの伝道師です。もし機会があればぜひセミナーに参加してみてください。




 

 

ゴールの設定

 

ゴールテープを持つ男女

業務プロセス改善を行うためには、まず「あるべき姿(カイゼン活動のゴール)」を設定する必要があります。

ゴールの設定方法には、前述の生産性指標を用いたり、エラー率やクレーム件数などのネガティブ指数の削減目標を用いるなどの方法がありますが、業務効率を追及するあまり、企業のミッションやバリューを損なわないように注意が必要です。

いくら現場の業務が合理化されても、それによって顧客対応がなおざりになり、かえって客離れが生じてしまっては本末転倒です。

ミッションとは企業が社会に存在する目的(経営理念)のことです。またバリューとはミッションを実現するために、その企業で働く社員が持つべき行動規範のことをいいます。

ゴールの設定においては必ず期日も決めましょう。カイゼン活動を成功させるためにはゴール到達までの期日を設定し、カイゼン活動中も定期的に進捗をチェックしてゆく必要があります。

 

 

ギャップ分析

 

分析する女性社員

ゴールが決まれば、ゴール(理想)と現実とのギャップを分析します。

ギャップを明確に認識できれば、それを解消するために採るべき方策こそ、カイゼン活動の取り組み課題ということになります。

労働生産性の改善活動において、理想と現実との間に大きなギャップがある場合、その多くの要因は「仕事の仕組みが確立されていない」「仕事のルールが整備されていない」「仕組みとルールを適正に運用できる人材が育っていない」の3点に集約されます。

<労働生産性が上がらない3つの要因>
1.仕事の仕組みが確立されていない
2.仕事のルールが整備されていない
3.仕組みとルールを適正に運用できる人材が育成されていない

それらの要因について、「ヒト(人員)」「モノ(仕事道具)」「カネ(予算)」「情報(教育)」の視点でもって、どうやって仕組みやルール作りを行い、人材を育成してゆくのか具体的な施策を立案しましょう。

 

 

PDCAマネジメントサイクル

 

PDCAサイクル

次にギャップ分析で整理した取り組み施策を「PDCAマネジメントサイクル」に落とし込み、現場の関係者を巻き込んでゴールへ向かってカイゼン活動を進めてゆくことになります。

PDCAとは「Plan(計画)」「Do(実行)」「Check(検証)」「Action(修正)」の頭文字をとったもので、カイゼン活動を進めてゆく手順を表しています。

 

Plan(計画)

労働生産性を阻害する要因(ボトルネック)を調査・分析し、それを元に業務プロセス改善の計画(ゴールと施策)を立案します。

PDCAのPlanが前述の「ゴールの設定」と「ギャップ分析」です。

 

Do(実行)

現場の関係者を巻き込んでカイゼン計画を実行します。

 

Check(検証)

一か月もしくは四半期など、一定期間ごとにカイゼン活動の進捗状況を検証します。定期的に計画と実績の乖離をチェックすることで、カイゼン活動が計画通りに進んでいない場合、早期に対策を講じることができます。

 

Action(修正)

検証結果をもとに、必要な修正を加え、再びカイゼン活動を実行します。

 

このようにPDCAマネジメントサイクルを繰り返しながら、スパイラル的に業務プロセスを改善し、職場の労働生産性を高めてゆくことが業務プロセス改善の王道です。

END

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