業務改善で人材不足を乗り切る

リーダーシップの特徴を知ってマネジメントスキルを改善する


リーダーシップのスタイル

 

男性リーダー

リーダーシップにも良し悪しがある

リーダーとして頑張っているのになぜか成果が上がらずに苦労されている方は多いと思いますが、一口にリーダーといっても、リーダーシップには成果が上がるスタイルとそうでないスタイルがあります。

そこで今回は一般的なリーダーシップの4つのスタイルを知り、自分がその中のどこに当てはまるのか分析し、自分の強みと弱みを認識した上で、適切なリーダー像を目指しましょうというお話をします。

 

 

リーダーとマネージャーの違い

職場では「リーダー」と「マネージャー」が混同されて用いられることが多いのですが、実はこれらは似て全く非なる概念です。

「リーダー」とはチームの目指すべきビジョンとゴールをメンバーに明示し、メンバーを叱咤激励しながらゴールまで「リード(導く)」してゆくのが仕事です。

一方「マネージャー」とは、チーム目標達成のために、メンバーが所定のルールと手順に則って適正に業務を行うよう「マネージ(管理)」するのが仕事になります。

このようにリーダーとマネージャーは全く異なる概念ですが、実務において完全に分業されていることはありません。社長から係長まで部下を持つ立場の人であれば、リーダーとマネージャーの顔を適宜使い分けながら、管理職としての職責を果たすことになります。

現場の監督職ではマネージャー的な役割がより強く求められますが、経営幹部に近づくにつれてリーダーとしての役割のウエイトが大きくなります。

 

 

器量と才能

リーダーシップを論じる時に重要なのが「器量」と「才能」のバランスです。「器量」とは「人間の器」そして「才能」とは「実務能力」のことをいいます。

いくら実務能力が高くても人として信用できなければリーダーにはふさわしくありませんが、いくら人柄が良くても実務能力が低ければ、やはりリーダーにはふさわしくありません。

一流のリーダーとは「器量」と「才能」をバランスよく磨いてゆく必要がありますが、リーダーにおいては「器量」、マネジャーにおいては「才能」がより重視されるでしょう。

 

 

 

自分のリーダーシップの特徴を知る

PM理論

PM理論とは日本の心理学者である三隅二不二(みすみしゅうじ)博士によって提唱されたリーダーシップ理論です。「P」は「Perfomance(成果志向)」、「M」とは「Meintenance(組織志向)」のことを意味します。

PM理論のマトリクス


PM理論によると、PとMの強さによってリーダーシップは4つのスタイルに分類されます。4つの中で最も理想的なリーダーとは、目標達成力(P)も組織統率力(M)も強い「PM型」です。

逆に最もリーダーとして不適切なタイプはPもMも弱い「pm型」ということになります。

自分のリーダーシップのスタイルがPMマトリクスのどの位置にあるのか分析し、自分の強みと弱点をよく認識した上で、PM型をめざして自己研鑽してゆく必要があります。

 

 

「Pm型」は器量を磨く

「Pm型」リーダーは成果志向が強いが、チームマネジメントはあまり得意ではないタイプです。

このタイプのリーダーは、気の強いワンマン志向が多く、短期的には業績を上げることができますが、チームメンバーを疲弊させてしまい、長期にわたって安定した業績を維持することが難しい傾向があります。

「Pm型」リーダーはもっと器量を磨き、より大局的な視点でもってチーム運営を行うように心がけましょう。

 

 

「pM型」は才能を磨く

「pM型」リーダーはメンバーに対する人当りはよいが、目標達成力や問題解決力が弱い「事なかれ主義」の管理職に多いタイプです。

このタイプのリーダーが「事なかれ主義」に陥ってしまう主な要因は実務能力の低さにあります。実務を回すためにメンバーに対して、当たり障りなく接しているのですが、リーダーとして主導権を発揮できないので、いずれ重大なエラーを招くでしょう。

「pM型」リーダーに必要なのは実務に関する知識やスキルの強化です。

 

 

「pm型」は補佐役への転身も考えてみる

「pm型」リーダーは成果を上げる能力もなく、チームを束ねる力量もありません。若手であれば成長の余地がありますが、本人の実力とは無関係に、年功順でもってリーダーに据えられたのであれば組織にとっても本人にとっても悲劇です。

ただしPもMもトレーニングによって鍛えることができますので、本人に改善意欲があるのであれば、職場としてなんらかのフォローを検討すべきです。しかしそうでなければフォロワーに転身し、名補佐役を目指すというキャリアもアリでしょう。

 

 

 

リーダーとして知っておくべきこと

 

部下の話を聞く男性上司

上司と部下は対立するもの

リーダーやマネージャーとしての職責を果たそうとすると、部下との軋轢は避けては通れません。しかし上司と部下とは対立するものです。

それはリーダーやマネージャーとして上司の方が優れているから、会社から部下の指導や教育を任されているのであって、もし部下が上司と同等の能力を持っているのであれば、そもそも部下にはなっていません。

よって上司である以上は、部下に対して口うるさくならざるを得ないのですが、部下の立場としては当然面白くありません。しかし安易に部下に迎合することは前述のPM理論の事例からも好ましくないことはおわかり頂けると思います。

なお「上司と部下は対立するもの」だからといって、部下を力でねじ伏せるようなリーダーは部下から軽蔑されます。むしろ圧倒的に高い実務能力と、問題に対処する引き出しの多さを”さりげなく”見せつける上司の方が、はるかに部下達から畏怖されるものです。

 

 

信賞必罰には潔癖であるべし

経営学者のP.Fドラッガー博士は「リーダーの最も重要な資質は信賞必罰に潔癖であること」と述べています。よって部下を公平に扱うことはもちろん、信賞必罰は私情をはさむずに厳正に行わねばなりません。

人材が離職してしまう理由で多いのが自身の処遇に対する不満や職場の人間関係ですが、これらの背景にあるのは職場の不公平感です。特に人は自分の絶対的評価よりも、他人と比較して自分は職場でどう扱われているか?という相対的評価を気にします。

勤めて何年かすると、いつの間にか自分に都合のよい職場ルールを勝手に作ってしまったり、公然と上司の命令を無視したりするような問題社員が現れますが、上司がこれを黙認すると、他の有能な人材の流出を招くので注意が必要です。

なお信賞必罰は、表彰は上司の推薦でもって行い、処罰は会社のルールによって行うことです。上司は信賞必罰に潔癖であるべきですが、経営視点で考えた場合、現場のリーダーを悪者にしても何のメリットもありません。

よって経営者の責任でもって、仕事のルールと仕組みをきちんと整備し、社員に対して必要な教育を行わねばなりません。また場合によっては人事部門が現場の所属長に代わって厳しい役割を担う必要もあるでしょう。

 

 

上司の沽券(こけん)にこだわらない

現在の経営環境は変化のスピードが速く複雑化しているために、かつてのように一人の卓越したリーダーが組織の方向性を決定し、メンバー全員をリードしてゆくことは非常に難しくなりました。

このような時代においては、肩書や権威を誇示するようなボスザル型リーダーよりも、むしろ中立的な立場でもって、チーム活動を活性化できるようなファシリテーター型リーダーが求められています。

よってあまり上司の沽券やメンツにこだわらずに、管理職とはチームの中で果たす一つの役割(専門職)くらいに考えて、粛々、淡々とチームマネジメントを進めてゆくくらいでちょうど良いのかもしれません。

END

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