人事部の視点 話題のトピック

リモートワークで消滅するムダな働き方TOP5


第1位 長時間通勤

東京では片道1時間半の通勤は特に珍しくありません。

もし勤務先の年間所定労働日数が250日であれば、一年間で750時間を自宅と職場の往復に費やしている計算になります。新卒入社から定年退職までの期間を40年間とすると、時間にして30,000時間すなわちおよそ3年半もの貴重な時間を単なる移動のために費やしていることになります。

しかしリモートワークによって通勤から解放され、3年半の時間を自由に活用することができたら、難関資格に挑戦したり、起業したりすることができます。もしかしたら大きなキャリアチェンジのチャンスを手に入れることも可能になるかもしれません。

もっともリモートワークを導入するか、オフィスワークを継続するかは従事している職種や勤務先の方針によります。しかし人生の“可処分”時間にこれだけの大きな差が生じるのであれば、就職先選びは慎重に行いたいものです。

なおリモートワークは会社にとっても大きなメリットがあります。

通勤手当および通勤手当にかかる法定福利費、デスクや制服などの事務用品費、そして事務所や会議室などの賃料や光熱費は決して安くはありませんが、リモートワークを導入することで、固定費の大幅な削減が可能になります。

 

第2位 生産性の低い会議

目的のハッキリしないダラダラ会議に辟易した経験のある人は少なくないと思いますが、その主な理由はいくつかあります。

まずアジェンダが明確になっていないことです。アジェンダとは議題であり、話し合いの目的のことです。何かを決めたいのか、何かを周知したいのか、が明確でないと会議の論点が定まりません。

次に会議のゴールです。ゴールとは会議終了までに到達すべき目標です。参加者と認識を共有できればよいのか、それとも結論まで出さねばならないのか、あらかじめゴールを設定してから会議を始めないと、限られた時間内に成果を出すことはできません。

また会議が始まってからおもむろに資料を配布して、全員で読み合わせする企業もありますが、これは時間のムダです。事前にアジェンダと資料を配布し、会議の当日は質疑応答からスタートしないと充分な議論ができず、結果的に会議の要点がまとまらずに議事録の作成に苦労する・・・という悪循環に陥ります。

リモートワークではTeamsなどのWebミーティングツールを活用して会議を行いますが、例えばTeamsでは会議予約のフォームにアジェンダとゴールを明記し、資料を添付してから関係者に会議参加を要請する機能があります。

会議の様子は録画され、記録係が議事をOneNoteに記録して保存することで、議事録の作成と供覧も一瞬で終了します。

 

第3位 セクハラ

セクハラ(セクシャルハラスメント)は、職場の上司や先輩もしくは得意先の担当者などが、仕事上の優位性を悪用して、立場の弱い相手に卑猥な言葉をなげかけ、身体を触ったり、執拗にデートに誘ったり、もしくはセックスを強要したりすることをいいます。

一昨年に都道府県労働局に寄せられたセクハラ相談件数は7,600件で、その被害者の大部分が女性です。日本の職場では長らく体育会思考や閉鎖的な職場風土によって、セクハラ被害者の多くが卑劣な行為に対して泣き寝入りするしかありませんでした。

しかし近年は女性の人権意識が高まり、#MeToo運動が世界的に拡散したこともあって、大手アパレル企業の創業社長や財務省の事務次官などが女性部下に対するセクハラ行為により辞任に追い込まれるなど、世間の風当たりが厳しくなってきています。

セクハラに及ぶ男性のタイプは大きく3つあります。

■時代錯誤タイプ~お尻を触るのは社交辞令、嫌よ嫌よも好きのうち、社会人なのだから多少のことは我慢して職場の和を大事にすべき・・・という昭和のポンコツ思考を引きずっているタイプ

■カン違いタイプ~女性経験が乏しいために、相手からの(あくまでも仕事上の)配慮や親切を自分への好意と曲解し、やがて妄想が擬似恋愛に発展してセクハラ行為におよぶタイプ

■ストーカータイプ~年齢の割に精神年齢が低く、相手の気持ちに対する想像力が欠如していて、相手の迷惑など顧みず、自分の欲望の赴くまま相手に執拗につきまとうタイプ

リモートワークによって女性社員との接点が少なくなるのでセクハラに至るキッカケやセクハラ行為に及ぶ機会が著しく制限されること、また男性が家事や子育てなど仕事以外のコミュニティに参加する時間が増え、多様な価値観に対する理解が深まることで、セクハラが少なくなると思われます。

被害者本人の心情はもとより企業にとってもセクハラを放置した代償は年々大きくなっていますので、セクハラは百害あって一利なしです。リモートワークを推進してセクハラを根絶してしまうにこしたことはありません。

 

第4位 情実人事

情実人事とは、仕事の成果でもって客観的に人事評価を行い、評価に応じた処遇(昇格昇給)を行うのではなく、人事権を持っている上級幹部の主観でもって、本人の能力に関係のない恣意的な人事を行うことをいいます。

日本の職場では職務要件に適合した人材を配置する「適所適材型」人事よりも、“良さそうな人”を採用し、いろいろな部署をローテートさせながら処遇を決める「適材適所型」人事が根強く、“良さそうな人”とは協調性のある人(従順で使いやすい人)を意味することが多いため、情実人事がまかりとおってきました。

そして協調性は、場の空気を読んで気を利かせ、献身的になんでも屋を買って出ることで発揮されるものとされ、具体的成果をあげることよりも、組織の中でうまく立ち回れる人が重用されてきたのです。

これが日本企業の生産性の低さの要因となったことは論を待ちませんが、リモートワークが普及することで、空気を読んで気を利かせる・・・といった能力よりも、具体的な成果を上げられる能力が求められるようになりますので、情実人事の介在する余地はなくなるでしょう。

 

第5位 はたらかないオジサン

リモートワークの普及によって、終身雇用・年功処遇および情実人事が消滅すると、すでに社会問題化している“はたらかないオジサン”のリストラが加速してゆくでしょう。

“はたらかないオジサン”とは、これといった専門や具体的な実績が無く、定年まで会社にぶら下がることが唯一の目的となってしまった困った人達です。

いっちょう前に先輩風は吹かせるが、判断できず、決定できず、ゆえに責任も取らず、というように会社組織のお荷物となっています。しかし本人達は若い頃から先輩社員の背中を見て育ち、先輩社員と同じように生きてきたので、会社のお荷物であるという自覚がありません。

彼らのウリは会社への忠誠心と滅私奉公的な協調性アピールですが、リモートワークではヤル気はあくまでも成果と成果を生み出すためのプロセスの精度によって評価されますので、いくらスタンドプレーに長けていても、もはや救済されることはないでしょう。

”はたらかないオジサン”は、日本のゆがんだ雇用慣行の被害者であるとも言えますが、自己投資の機会はあったはずですから、社会のレールに乗っかって、安穏と過ごしてきたツケが回ってきたという見方もできます。

 

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